章节架构

输入输出结构

项目管理概述

项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。 项目范围管理需要做以下三个方面的工作： （1）明确项目边界 （2）对项目执行工作进行监控 （3）防止项目范围发生蔓延。 项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。

1项目范围管理概述

1.1产品范围

是指产品或者服务所应该包含的功能。 产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述。产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。 产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。

1.2项目范围

是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。 判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。

2规范范围管理

规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制 项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和 方向。

规划范围管理

2.1输入输出

输入 1、项目管理计划 2、项目章程 3、事业环境因素 4、组织过程资产

技术 1、专家判断 2、会议

输出 1、范围管理计划 2、需求管理计划

2.2 制定范围管理计划流程

范围管理计划是制订项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入， 包含如下内容：

1. 如何制定项目范围说明书
2. 如何根据项目范围说明书创建WBS
3. 如何维护和批准WBS
4. 如何确定和正式验收已完成的项目可交付成果
5. 如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相关联

项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

2.3 制定范围需求管理计划流程

需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目 团队和用户达成共识，即建立需求基线。另外，还要建立需求跟踪能力联系链确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。 需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。主要包括以下内容：

1. 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2. 需求管理需要使用的资源培训计划
3. 项目干系人参与需求管理的策略
4. 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
5. 需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求
6. 可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求
7. 配置管理活动

3 收集需求

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的 过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

需求的分类

输入输出

输入 1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计划 4、项目章程 5、干系人登记册

工具技 1、访谈 2、焦点小组 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法 9、标杆对照 10、系统交互图 11、文件分析

输出 1、需求分析 2、需求跟踪矩阵

收集需求的的工具和技术 输入输出 专业名词解读

收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创 新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。

1. 访谈 直接交谈

2. 焦点小組 群体访谈，预先选定的干系人和主题专家

3. 引导式研讨会 跨职能干系人，比单项会议更快地发现和解决问题

4. 群体创新技术 1）头脑风暴：各抒己见 2）名义小组技术：名义小组技术是头脑风暴法的深化应用 3）德尔菲技术：专家背靠背 4）概念/思维导图：引导新的创意 5）亲和图：又称为KJ法，核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。 6）多标准决策分析：是借助决策矩阵

5. 群体决策 对多个未来行动方案进行评估

6. 问卷调查 设计书面问题

7. 观察 直接观察工作和实施流程

8. 原型法 是指干系人或干系人群体的需要。

9. 标杆对照 与其他类似组织比较，识别最佳实践。

10. 系统交互图 可视化描述，系统与参与者之间的交互。

11. 文件分析 分析文档，挖掘需求。

需求文件的内容

需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。 需求文件的内容包括（但不限于）以下几个方面： （1）业务需求 （2）干系人需求 （3）解决方案需求 （4）项目需求 （5）过渡需求。 （6）与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。 需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。

可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元 素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、业务规则、系统组件，以及帮助文件等。可验证性是需求的最基本特性。每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪，正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点；反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果 是否都能在需求文件中找到出处。具体来说，需求跟踪涉及五种类型。

表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪（能力） 矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。 需求文件到下游工作产品的跟踪矩阵示例

需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（例如，进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等）和状态日期。另外，为了确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，例如，稳定性、复杂性、验收标准等。

4 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确 所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外， 从而明确产品、服务或成果的边界。

定义范围的的工具和技术 输入输出

输入 1、范围管理计划 2、项目章程 3、需求文件 4、组织过程资产

工具技术 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案生成 4、引导式研讨会

输出 1、项目范围说明书 2、项目文件更新

项目范围书内容及作用

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

内容

项目范围说明书包括如下内容： （1）产品范围描述。 （2）验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收的过程。 （3）可交付成果。 （4）项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。 （5）制约因素。列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素。 （6）假设条件。

作用

项目范围说明书的主要作用如下： （1）确定范围 （2）沟通基础 （3）规划和控制依据 （4）变更基础 （5）规划基础。

5 创建工作分解结构

主要作用

创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于 管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

工作包

工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小需要遵循8/80原则。 较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌，用于中小型项目。表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素，用于大型项目。

输入输出

输入 1、范围管理计划 2、项目范围说明书 3、需求文件 4、事业环境因素 5、组织过程资产

技术 1、分解 2、专家判断

输出 1、范围基准 2、项目文件更新

WBS分解步骤过程

要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

1. 识别和分析可交付成果及相关工作。
2. 确定WBS的结构和编排方法。
3. 自上而下逐层细化分解。
4. 为WBS组件制定和分配标识编码。
5. 核实可交付成果分解的程度是恰当的。

分解的原则

功能或者技术原则。在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。 组织结构。对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式。 系统或者子系统。总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。

分解方式

在进行WBS分解时，可以有如下三种方式：

1. 将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层
2. 主要可交付成果作为分解的第二层
3. 子项目作为分解的第二层

分解过程注意事项

在分解的过程中，应该注意以下8个方面。

1. WBS必须是面向可交付成果的。
2. WBS必须符合项目的范围。
3. WBS的底层应该支持计划和控制。
4. WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责。
5. WBS作为指导而不是原则，应控制在4〜6层。
6. WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
7. WBS的编制需要所有项目干系人的参与。
8. WBS并非是一成不变。

WBS的作用

当一个项目的WBS分解完成后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认， 并对此达成共识。WBS的目的和用途主要体现在以下8个方面。

1. 明确和准确说明项目范围
2. 清楚地定义项目的边界
3. 可以确定完成项目所需要的技术和人力资源
4. 提高估算的准确性
5. 确定项目进度和控制的基准
6. 将项目工作和项目的财务账目联系起来
7. 确定工作内容和工作顺序
8. 有助于防止需求蔓延

6 确认范围

作用

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用

1. 使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
2. 确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

确认范围的工具及技术 输入输出

输入

1、项目管理计划 2、需求文件 3、需求跟踪矩阵 4、核实的可交付成果 5、工作绩效数据

工具技术

1、检查 2、群体决策技术

输出 1、验收的可交付成果 2、变更请求 3、工作绩效信息 4、项目文件更新

输入输出工具专业名词解读

检査也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等。

确认范围步骤

确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下： （1）确定需要进行范围确认的时间。 （2）识别范围确认需要哪些投入。 （3）确定范围正式被接受的标准和要素。 （4）确定范围确认会议的组织步骤。 （5）组织范围确认会议。 通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作，例如，在确认软件项目的范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成。

进行范围确认的注意事项

项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题。 （1）可交付成果是否是确定的、可确认的。 （2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件。 （3）是否有明确的质量标准。 （4）审核和承诺是否有清晰的表达。 （5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误。 （6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。。

核实产品（质量控制） 与 确认范围的区别和联系

1. 核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品 是否完整

2. 确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

确认范围与质量控制，与的不同之处在于：

确认范围

（1）主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受 （2）一般在阶段末尾进行 （3）由外部干系人（客户或发起人）进行检查验收。

质量控制

（1）可交付成果的正确性，并符合质量标准 （2）在确认范围前进行，也可同时进行 （3）属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施 确认范围与项目收尾，确认范围与项目收尾的不同之处在于：

确认范围 与项目收尾的区别和联系

• 确认范围 核实与接受可交付成果
• 项目收尾 流程性工作，验收产品

控制范围

控制范围作用

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作 用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

范围变更的主要工作内容

范围变更控制的主要工作如下： （1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。 （2）判断范围变更是否已经发生。 （3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

输入输出

输入

1、项目管理计划 2、需求文件 3、需求跟踪矩阵 4、工作绩效数据 5、组织过程资产

工具技术

1、偏差分析

输出 1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划更新 4、项目文件更新 5、组织过程资产更新

（1）需求管理的主要目的不包括下列中的 （ ） 。 A. 确保项目相关方对需求的一致理解 B. 减少需求变更的数量 C. 保持需求到最终产品的双向追溯 D. 确保最终产品与需求相符合

习题解析：需求管理的主要目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控 制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。对待变更的态度是将变更置于合理、规范的管理之下，而不是一味的减少变更。 参考答案：（B）

（2）需求跟踪矩阵的作用是 （ ） 。 A．可以体现需求与后续工作成果之间的对应关系 B．固化需求，防止变更 C．明确项目干系人对于需求的责任 D．对于需求复杂的项目，可以用来明确需求

习题解析：通过需求跟踪矩阵可以跟踪一个需求使用期限的全过程，即从 需求源到实现的前后生存期。它跟踪的是已明确的需求的实现过程，不涉及需求开发人员的职责，也无法用于防止变更。 参考答案：（A）

（3）某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义 为“最先进的个人运输工具”，后来被描述为“不需要汽油的先进个人运输工具”。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在 15000美元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具”。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与（ ）协调一致。 A．范围定义 B．项目干系人利益 C．范围变更控制系统 D．客户的战略计划

习题解析：题干所描述的内容就是范围定义的定义，对范围逐渐细化。 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的工作。 产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。 产品特征的改进必须在适当的范围定义下进行，特别是对有合同约束的项目。项目范围一旦定义好后就应该保持稳定，即使产品的特征在不断地改进。 参考答案：（A）

（4）某软件项目实施过程中产生的一个文档的主要内容如下所示，该文档 的主要作用是（ ）。

A．工作分解 B．测试说明 C．需求跟踪 D．设计验证

习题解析：表示需求和别的系统元素之间的联系链最常用的方式就是需求 跟踪能力矩阵。题干中的表就是这种矩阵。参考答案：（C）

（5）在某信息系统建设项目中，以下做法不正确的是（ ）。 A．项目经理没有制定单独的范围管理计划，而是在项目管理计划中进行了说明 B．进行范围定义的主要工作是确定产生所交付信息系统的过程并把结果记录下来 C．范围定义完成后，项目经理就开始进行 WBS分解 D．WBS分解完成后，所有的项目活动被直接分解到工作包，项目组成员马上按照WBS的活动开展自己的工作

习题解析：选项 D 中的“所有的项目活动被直接分解到工作包，项目组成 员马上按照 WBS的活动开展自己的工作”是不正确的，得到WBS 后，至少还得活动定义、排序、资源估算、历时估算、制定进度计划，然后还有考虑分工等，才能开展自己的工作。 参考答案：（D）

（6）下面属于项目范围控制活动的是的（ ）。 A、对项目的绩效情况进行分析，确定是否偏离设定的范围基准 B、对详细的范围说明书进行评审，提交客户签字确认 C、与客户充分沟通以获取项目的详细需求 D、与客户开展审查或检查活动，判断工作和交付成果是否符合设定的标准

习题解析：范围控制是监控项目状态，确保所有请求的变更和推荐的纠正 行动，都要通过整体变更控制过程处理。当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更。 参考答案：（A）

（7）甲公司拟收购乙公司以扩充自身的业务范围，张工被甲公司指定为此 次收购的项目经理，首席财务官给了张工一份项目章程，介绍这次收购将如何改进公司产品的市场渗透和打开一条新的销售渠道。张工使用这份项目章程，定义了可交付成果和主要项目目标，包括成本、进度和质量测量指标。则张工准备的是 ( )。 A．范围管理计划 B．项目计划 C ．范围说明书 D．工作分解结构

习题解析：依据题目意思，张工在准备的项目范围说明书中需要说明项目 目标（包含成本、进度和质量测量指标）、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目边界、项目制约因素和项目假设条件等材料。 参考答案：（C）

（8）王工作为一个大项目的项目经理，最近将其中一个子项目分派给了一 个分包商，李华是分包商的项目经理，刚刚从事项目管理工作，但是与王工比较熟悉。王工可建议李华首先( )。 A. 遵照王工为项目制定的WBS，直接使用王工确定的工作包来管理子项目 B. 制定该子项目的WBS C. 建立类似的编码结构，以便于应用公共项目管理信息系统 D. 建立一个WBS词典来显示详细的人员分工

习题解析：外包出去的项目也需要进行分解。 参考答案：（B）

（9）为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标记号是创建工作 分解结构的最后一步，控制账户（ ）。 A、不是构成汇总成本、进度和资源信息的单元 B、是一种控制点，项目的范围、成本和进度在该点被整合 C、是设置在工作分解结构的特定技术节点 D、只包括一个工作包

习题解析：控制账户，简称CA，是一种管理控制点，是工作包的规划基础。 在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户 参考答案：（B）

（10）某项目已制定了详细的范围说明书，并完成了WBS 分解。在项目执 行过程中，项目经理在进行下一周工作安排的时候，发现 WBS 中遗漏了一项重要的工作，那么接下来他应该首先（ ） A.组织项目组讨论，修改WBS B.修改项目管理计划，并重新评审 C.汇报给客户，与其沟通，重新编写项目文档 D.填写项目变更申请，对产生的工作量进行估算，等待变更委员会审批

习题解析：发生变更要按变更控制流程来进行。 参考答案：（D）